«САМОЕ ВАЖНОЕ СЕГОДНЯ – УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЁМОВ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ»
Заместитель генерального директора по производству ОАО «Люблинский ЛМЗ» Николай Антипов уверен, что планы 2012 года будут выполнены
– Николай Степанович, что нужно предпринять для устойчивого роста производства на заводе?
– Люблинский ЛМЗ является одним из основных поставщиков запасных частей, деталей для грузовых вагонов РЖД. В кризис 2008-2009 годов, как вы знаете, был резкий спад объёмов производства. Сегодня завод набрал хорошие темпы роста. За 2010 год мы удвоили объём производства. В 2012 году рост производства в сравнении с прошлым годом составит 130-140%. В денежном выражении мы выпустили на 1 млрд 300 млн руб. товарной продукции в 2010 году, на 2 с лишним млрд руб. в 2011 году. В 2012 году запланировано взять планку в 3,5 млрд руб. Уверен, что это нам по силам.
Для достижения цели мы, производственники, совместно с техническими и ремонтными службами активно занимаемся восстановлением материальной базы предприятия. Не секрет, что наш завод достаточно старый, и поэтому парк оборудования с большим износом. Скажу точнее: износ 95% оборудования составляет 85-90% его ресурса. Чтобы завод мог справиться с теми объёмами, которые мы наметили, занимаемся ремонтами, реконструкцией и модернизацией оборудования. В первую очередь модернизируем ремонтный цех, в котором меняем агрегаты, чтобы затем в плановом порядке ремонтировать остальное оборудование по всему заводу.
– Насколько соответствует требованиям Российских железных дорог качество продукции ЛЛМЗ?
– Качество – это главное требование РЖД. Потому что основной приоритет – безопасность железнодорожных перевозок. Наша продукция соответствует самым высоким стандартам качества. После нашего ОТК номенклатуру принимает приёмщик РЖД. Мы работаем в плотном контакте, инспектор РЖД предельно остро ставит перед нами вопросы по качеству. Случается, мы считаем, что вот так можно, а он возражает, что нельзя. Требования по качеству очень жёсткие, но справедливые. И это совершенно понятно. Брак при изготовлении колёсной пары или оси может обернуться крушением поезда.
– Назовите, пожалуйста, основных клиентов Люблинского ЛМЗ.
– В основном мы работаем с вагоноремонтными компаниями ВРК-1, ВРК-2, ВРК-3. ОАО «Желдорреммаш» приобретает детали для ремонта локомотивов и электровозов. Это основные наши покупатели. Колёсные пары покупают предприятия, которые либо строят новые вагоны, либо ремонтируют их. Это вагоностроительные, вагоноремонтные заводы. Все они уже в частных руках, это коммерческие структуры, отношения полностью рыночные. Значительный объём поставок направляем в Белоруссию.
– Каковы, на Ваш взгляд, особенности предстоящей модернизации на заводе? Какие обстоятельства могут сопутствовать ей?
– Сегодня устойчивая работа завода – это фундамент для движения вперёд. Мы добиваемся плановой, ритмичной работы предприятия, чтобы получить возможность к развитию. И иметь финансовую основу для модернизации, о сути которой в прошлом номере газеты рассказывал генеральный директор Р.В. Орлов. Основной наш ассортимент – колёсные пары, втулка, дизельный двигатель 10Д100 для тепловозов, зубчатые колёса и шестерни для электровозов. С учётом требований рынка мы пытаемся расширить номенклатуру выпускаемых изделий как для нужд ОАО «РЖД», так и любой другой востребованной потребителем продукции. И технологи, и производственники имеют общие подходы к модернизации. Мы понимаем, что делать с площадями, занимаемыми заводом, с инфраструктурой. Наши 63 гектара находятся в таком замечательном месте Москвы, что любая логистическая схема интересна для поставок. Географическое положение завода можно использовать эффективно и с большой выгодой. И станция Люблино рядом, и автотранспортный поток – всё достаточно удобно, даёт большое конкурентное преимущество. Вкупе с наличием больших свободных площадей, которые позволят нам развить любое производство, расширить существующее или создать новое. Будущее предприятия – в его эффективной работе.
– Насколько эффективно ваше производство с рыночной точки зрения?
– От нас зависит сегодняшний поток денег, который должен приходить на завод. Вот уже 9 месяцев как мы являемся акционерным обществом. Раньше мы были филиалом, и все деньги нам поступали с расчётного счёта головной компании. Мы только доказывали свой лимит перед ОАО «РЖД», и тогда деньги нам из холдинга выделялись. Сегодня ситуация принципиально иная: мы сами на плаву, это чистая коммерция. Сколько продал – столько и заработал. И как продал – эффективно или неэффективно? Мы должны произвести тот объём, которые нам заявили для приобретения контрагенты. Чтобы получить оборотные средства и двигаться дальше. Чтобы предприятие жило. Вот это мы и делаем вместе с начальниками цехов, которые адекватно понимают задачу, сформулированную руководством завода.
– Какие резервы повышения рентабельности производства можно ещё задействовать?
– Важно сократить издержки, не допустить лишних потерь. Вот сейчас у нас стоит компрессорная станция, одна на весь завод, подаёт сжатый воздух. Она не эффективна. Чтобы уйти от лишних затрат, по программе модернизации мы закупили локальные компрессоры для каждого подразделения. Они окупятся в течение 10-11 месяцев, потом будут приносить прибыль. У нас есть ковочное оборудование, молоты, которые работают на паре. Их КПД составляет 4-5%. Это ничтожно мало. Сейчас мы прорабатываем программу модернизации молотов. В ней предусмотрен уход от пара, переход на электрогидравлическое управление. Вот тогда КПД составит уже 85%. И обеспечит отказ от дорогого пара. Пар мы будем производить сами, у нас есть котельная, там стоят два котла, которые постоянно работают на выработку пара для технологий. Это тоже обеспечит экономический эффект, а он, в свою очередь, даст нам прибыль.
По многим переделам мы сейчас отрабатываем вопрос: где возможно экономить, сокращать издержки. Это сейчас основная задача начальников цехов и меня как замдиректора по производству: снизить издержки по максимуму! Совместно с экономистами мы делаем расчёты, находим варианты, определяем, в каком двигаться направлении, принимаем решение и добиваемся его выполнения.
– Давайте разберём это на конкретном примере.
– Возьмём осевую заготовку. Мы подбираем диаметры, получаем квадрат осевой заготовки. А если снизить её вес – всего на 10 килограммов, поменяв припуски и допуски? Тогда в год получается, что мы экономим 6000 тонн! А в пересчёте на деньги это уже 126 миллионов рублей. Да, мы усложним задачу для наших рабочих, выполнение этой задачи потребует от них более высокой квалификации. Но это позволит снизить издержки и получить весомый экономический эффект. А переход на оптимальные технологии позволит ещё более снизить затраты. Думаю, что в целом по предприятию за два предстоящих года реально снизить издержки процентов на 20. Часть модернизации связана с перестройкой того, что у нас есть, часть требует вложений, которые быстро окупятся, а потом принесут прибыль.
– Какие новые виды продукции планируется внедрить?
– Они находятся на проработке. Это и пружинное производство: оно раньше было на заводе, потом его закрыли, теперь мы хотим его восстановить. Несколько видов деталей и узлов, основной потребитель которых РЖД.
– Какую планку завод намерен взять по выпуску колёсной пары?
– Самое важное – увеличение объёмов производства. Прежде всего, увеличение объёмов выпуска колёсной пары. Это главный наш продукт, который приносит основную прибыль. Со второго полугодия мы должны выйти на объём выше паспортного уровня, который составляет 25 000 штук в год или 102 колёсные пары в сутки. Во втором полугодии мы должны выйти на режим 150 пар в сутки.
– А в части ремонта?
– За второй квартал надо так подремонтировать наш парк оборудования, чтобы он не давал сбоев. Простои недопустимы при таком объёме производства, какой мы себе планируем. А сейчас примерно 20-25% времени, а соответственно и объёма производства, мы теряем от простоя оборудования. Слишком много внеплановых, аварийных ремонтов. Требуются сверхусилия ремонтных служб для того, чтобы обеспечить нормальный ход производственного процесса.
Завод должен войти в режим плановых ремонтов. Это когда оборудование запланированно выводится из цикла, при этом производство продукции не останавливается.
– Удовлетворены ли Вы кадровой ситуацией на предприятии? Какой будет кадровая политика на этапе модернизации?
– Кадры – это основа всей нашей работы. Для тех задач, которые мы перед собой ставим, необходим соответствующий кадровый потенциал.
Очень серьёзно сейчас занимаемся подбором персонала для обеспечения запланированного роста объёма производства. Сегодня средняя зарплата на предприятии выше 30 тыс. руб., а квалифицированный рабочий зарабатывает значительно больше. Это даёт возможность привлекать нужных заводу работников, в том числе редких профессий.
Вы знаете, что профессиональное образование в целом по стране весьма и весьма хромает. А рабочих станочных профессий никто толком не учит! Поэтому мы берём людей, ставим их к опытным профессионалам и обучаем сами. Прямо на рабочих местах растим кадровую смену. В результате за минувший год значительно укрепили свой кадровый потенциал. С переходом из статуса филиала в статус дочернего общества ОАО «РЖД» зарплата на предприятии увеличилась в среднем на 30%. Высокий уровень оплаты труда позволяет нам вести целенаправленный отбор кадров, заинтересовывать специалистов. Хотя по определённым профессиям трудности, конечно, есть.
– Работники каких именно остродефицитных специальностей сегодня особенно нужны заводу?
– Прессовщик колёсной пары, шлифовщик осей, модельщик по металлическим и деревянным моделям, лекальщик. Этим узкоспециальным профессиям практически нигде в России уже не обучают. А редкие и уникальные специалисты нам необходимы. На вакансию лекальщика мы искали человека полтора года, и только сейчас эту нишу заполнили. По модельщикам проблема. Чтобы обучать, надо иметь специалиста, который может это делать.
Приглашаем специалистов из других городов, обеспечиваем их служебным жильём. В профилактории, который арендован у ОАО «РЖД», проживают и наши работники. Это в десяти минутах ходьбы от предприятия, что удобно и работнику, и заводу.
Для выполнения задач по увеличению объёму производства нам надо будет добрать ещё около ста человек. Частично будем брать готовых специалистов, частично обучать на месте. Мы это делаем постоянно и системно.
– Многих жителей юго-востока столицы волнует, как ваше производство влияет на экологию?
– Очень важный вопрос, которым мы постоянно занимаемся. Наш завод, вероятно, единственный в Москве, где работает литейный цех. Есть жёсткие экологические нормы, которые мы обязаны соблюдать. И мы их неукоснительно выполняем. Сейчас проводим модернизацию вентиляционных систем, другого оборудования. Объективные замеры показывают, что воздух в Люблино чище, чем в центральных районах Москвы.
– Николай Степанович, Вы по натуре оптимист?
– Без оптимизма, без веры в перспективы завода на моём посту делать нечего. Сегодня есть все основания смело смотреть в будущее. Производство устойчиво набирает обороты, мы идём в плюсе, уверен, что поставленные на этот год планы мы выполним. К осени маркетинговые службы представят нам срез запросов рынка, от этого зависит, что будем делать дальше.
Из досье:
Николай Степанович Антипов – коренной сибиряк. Родился 18 июля 1962 года в селе Налобиха Косихинского района Алтайского края. Окончил Алтайский политехнический институт по специальности «инженер-механик литейного производства». 22 года отработал на Барнаульском котельном заводе, где прошёл путь от мастера до заместителя генерального директора по производству. Затем работал на Алтайском моторном заводе – главным металлургом, директором по производству, исполнительным директором, 4 года был генеральным директором. С августа 2010 года - заместитель генерального директора Люблинского ЛМЗ по производству. Женат, имеет четверых детей – двоих взрослых сыновей, взрослую дочь и маленького сына.
Вёл беседу Игорь ЛЕНСКИЙ
Источник: газета «Заводская правда»
ОАО «Люблинский литейно-механический завод»,
№ 4 (5513), апрель 2012.