«БУДУЩЕЕ ЛЛМЗ – В КОРЕННОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ»

Генеральный директор ОАО «Люблинский литейно-механический завод» Роман Орлов уверен, что шанс проявить себя на обновлённом предприятии получит каждый работник

– Роман Викторович, 9 июля исполнится два года, как Вы возглавили завод. В каком состоянии находилось предприятие, когда Вы приняли дела?

 – В тот момент завод, отреагировав на кризис, стоял.  Работал один, иногда два дня в неделю, по два часа. Люди получали две третьих от зарплаты. Выплачивалась она с помощью ОАО «РЖД».  Компания оплачивала нам ТЭРы (тепло, электроэнергию, коммунальные услуги).  Но самое скверное, что рынок был потерян. Предприятия в рынке не было вообще! Все вокруг думали, что завод закрылся.

У завода из-за длительного простоя накопились большие убытки. Сложная ситуация. Надо учесть, что завод в тот момент не был акционерным обществом,  а был филиалом ОАО «РЖД». А на работу филиалов по закону накладывается большое количество специальных ограничений: по имуществу, долгам, платежам. То есть это не быстро разворачиваемая система. Сначала нужно было понять, как изменить ситуацию. Как оздоровить предприятие, поставить его на системную работу. Все усилия были брошены на то, чтобы завод стабилизировать, обеспечить оборотными средствами и чётко уяснить свою позицию на рынке. А это, прежде всего, системное обеспечение, функционирование, реализация продукции. Надо было разобраться с кадрами: кто нужен, кто не нужен, помочь трудоустроиться высвобождающимся работникам. Ситуация требовала повышения ответственности заместителей директора, главного инженера, начальников цехов, руководителей, отвечающих за качество и технологию.

Я должен отдельно поблагодарить руководство ОАО «РЖД» – В.И.Якунина, А.Ю.Ивашкина, В.А.Гапановича, В.И.Решетникова, А.В.Воротилкина, А.С.Бобрешова, В.Б Воробьева, О.Э.Гнедкову, А.Ю.Давыдова, Н.А.Бочкарёва, Г.Б.Горбунова, директоров заводов, входивших в холдинг. Благодаря общим усилиям, нам были созданы благоприятные условия для выхода из кризиса.

– Какие задачи перед заводом поставили в ОАО «РЖД»?

– Перед нами поставили сложные задачи, но мы их почти выполнили. Рассчитались с долгами к июню 2011 года, к моменту перехода в статус дочернего зависимого общества (ДЗО) ОАО «РЖД». При этом сам завод с марта 2011 года начал давать положительные финансовые результаты. Мы смогли перейти в ДЗО, зарегистрировать имущество, акции, получить новые сертификаты и лицензии,  новую разрешительную документацию на погрузку железнодорожного транспорта, включая погрузку, эксплуатацию нашего железнодорожного пути (а у нас 19,5 км заводских путей и 4 локомотива).

Выплаты всем увольняющимся с завода произведены в полном объёме. Сейчас у нас работают 1140 человек.

– Как продукция завода вписывается в сегодняшний рынок?

– Мы производим колёсную пару для грузового железнодорожного подвижного состава с нагрузкой на ось 23,5 т.  Были первыми, кто выпустил колёсную пару с нагрузкой 25 т на ось. Соответственно, подготовлено производство и ждём реакцию с рынка. Это было задание ОАО «РЖД», и оно исполнено. Следующий товар: чистовая ось, черновая ось, букса к грузовой колёсной паре и детали буксового узла. Также мы делаем поршневую группу для дизельного двигателя  10Д100. Производим зубчатые колёса большого диаметра прямозубые и косозубые для редукторов локомотивов. Это основная продукция завода.

На сегодня мы ясно понимаем, судя по обратному отклику от потребителей и крупных конкурентов, как «Уралвагонзавод»: 30% российского рынка мы жёстко держим в своих руках.  Особенно рынка колёсной продукции: колёсные пары, ось.

– Какие задачи Вы поставили перед аппаратом управления завода?

Первая задача: качество на первом месте, количество - на втором.

По качеству. Если привести в пример основной узел завода, это производство черновой оси из квадратной заготовки. Такой операцией занимаются всего четыре предприятия в России. Это «Уралвагонзавод» на современных ротационно-ковочных австрийских машинах,  оборонный завод «Мотовилиха» (тоже на этих машинах), «Мечел», который куёт черновые оси свободной ковкой, как и мы, и ещё пара заводов на Украине. Мы видим свою рыночную нишу. Мы делаем ось, куём её. Так вот, в этой операции, в свободной ковке (а у нас стоят немецкие машины 1935 года), у нас наименьший процент брака. У других заводов по параметрам идёт брак от 4,6% - 5,4% до 8-12%, а у нас - меньше 1%. Это серьёзный показатель качества работы в свободной ковке.

– Какие новые виды продукции намерен освоить завод?

– Ведём программу по выпуску новой поршневой группы для нового локомотивного двигателя Д49. Работа, испытания давно идут полным ходом. Для Первой грузовой компании мы делаем совместный проект с техслужбой РЖД: новый тип буксового узла, так называемый адаптер. Это новая букса для колёсной пары с нагрузкой 25 тонн на ось. Эта продукция для массовой замены, так же как и двигатель Д49, который ставится не только на дизеля локомотива, но и на судна, подводные лодки, тепловые узлы для газовиков. Эти двигатели используют МЧС, «Газпром», энергетики, кораблестроители, нефтяники. Ведь дизель повсюду может давать тепло и электроэнергию.

– Роман Викторович, в чём Вы видите будущее завода?

– В модернизации. Этому сопутствует ряд объективных обстоятельств. 

Согласно Генплану Москвы, завод находится в промышленной зоне. Таких промзон в столице осталось мало. Исходя из управленческого опыта – а мне довелось руководить разными компаниями, в том числе несколькими заводами одновременно, в разных регионах России и за рубежом  – я обратил внимание на то, что из-за снижения промышленной активности в нашей стране отток кадров произошёл в два крупных города, в Москву и Санкт-Петербург.  Больше, конечно, в Москву. И построить сегодня ультрасовременные предприятия в регионах, в отличие от столицы, сложно, ведь это тянет за собой колоссальную социальную нагрузку (это общежития, квартиры, коммуникации, детские сады, школы, больницы и т.д.). А как же экология? – спросят скептики. Если правильно развивать литейные мощности, ущерба для экологии не будет. Примеров работы таких заводов в Европе в крупных городах много. Возьмём, например, Амстердам, столицу Голландии. Рядом с Амстердамом, на полуострове, стоит крупный металлургический завод. Производит он в год 1 миллион 200 тысяч тонн жидкой стали. Если бы там не было современных технологий, на таком гигантском объёме производства стали (это примерно десятая часть объёма выпуска Магнитогорского металлургического комбината), «зелёные» давно бы уже закрыли это предприятие. Понимая, что такое современные технологии в мире (новые плавильные печи, формовочные материалы, очистка, газоочистка, фильтрация), я не вижу особых проблем построить эффективные литейные мощности для вагоностроения на территории Люблинского литейно-механического завода. Используя при этом городскую инфраструктуру.

– Какие преимущества даёт расположение завода в столице?

– Во-первых, отметим, у нас сохранился костяк заводских специалистов, профессионалов, мастеров своего дела. Это важнейший момент. Во-вторых, нам не надо создавать инфраструктуру - здесь, в Люблино, всё уже есть: жильё, детские сады, школы, коммуникации, дороги, больницы, парки... И стоит напомнить: именно Люблинский завод когда-то всё это и строил в районе. Теперь нам надо подойти к привлекательному уровню зарплаты, чтоб было интересно работать на заводе. Сегодня на Люблинском ЛМЗ средняя зарплата – 31 000 рублей. А когда я пришёл на завод, самая высокая зарплата была у директора – 24 000 рублей. Водители, которые со мной работают круглые сутки, к примеру, тогда получали 7000 рублей. Средняя зарплата по заводу была 17-19 тысяч. То есть положительная тенденция налицо. Если увеличить зарплату, обучить людей, можно успешно проводить модернизацию, создать тренд развития. Чтобы убедиться в параметрах будущих продаж нашей продукции, мы наняли маркетинговую компанию для проведения соответствующих исследований. Результаты получим в ближайшее время, и предполагаю, что мы не ошибёмся, и наши выводы совпадут.

– Какими могут быть направления модернизации завода?

– Первое: необходимо вернуть обратно производство пружинных деталей для грузового железнодорожного транспорта, и не только для грузового, но и для локомотивов и пассажирского подвижного состава. Для локомотивов, например, сегодня пружины закупаются за рубежом, в России их вообще никто не производит. Этот комплекс в проекте, на бумаге, уже создали. Сейчас смотрим, изучаем, анализируем, всё ли нас устраивает по узлам, механизмам.  Мы разбираемся, какое понадобится оборудование, кто делает лучше, кто хуже, где какая его стоимость, какая выносливость, какие потребуются плановые ремонты, сколько будет на это тратиться при нашей внушительной нагрузке. Думаю, что исследования по данному комплексу мы закончим в апреле. И у нас уже будет полная «картина» комплекса производства пружин.

Второе направление, по которому мы заканчиваем исследования - это роботизированный комплекс производства черновой оси.  Мы не пошли путём «Уралвагонзавода» и «Мотовилихи». У нас своё техническое видение задач производства оси.  Ставим перед собой чёткую цель: делать не одну грузовую ось, а осевой сортамент. Собираемся выпускать целую гамму осей, хотя сегодня делаем только две. В перспективе изготовление локомотивных осей разных видов, трамвайные, для метрополитена, грузового железнодорожного подвижного состава. Такой ковочный комплекс мы уже присмотрели, нам он нравится. Сейчас изучаем технологии других компаний (в Германии, Японии, Китае, США, Южной Корее, Австрии) и тогда уже сделаем окончательные выводы, где покупать. Как только будет готов техпроект и сформируется наша позиция, мы это вынесем на контролирующие нас службы компании для определения стратегии этих проектов. И президент ОАО «РЖД» В.И. Якунин сможет увидеть наши предложения по развитию ОАО «Люблинского ЛЛМЗ» и, возможно, согласится с нашим видением будущего завода.

Третье направление – модернизация металлургических мощностей.  Мы подготовили техническое задание немецкой литейной компании, которая изготавливает и модернизирует литейные мощности по всему миру. Эту компанию мы хорошо знаем, их технологии нас больше всего устраивают. Мы этой литейной компании даём техзадание, и она нам будет разрабатывать мероприятия по модернизации наших литейных мощностей. Если мы сегодня делаем готовых деталей 10 000 тонн в год, то в результате модернизации мы хотим выйти на 200 000 тонн в год.

Оборудование, которое у нас будет вследствие модернизации, по параметрам, экологическим требованиям - самое современное. Хотя и сейчас, при старом оборудовании и технологии, в литейном цехе чистота и порядок. И при этом там идёт круглосуточная работа – в три смены!

- Весь завод работает круглосуточно?

– Нет, не весь. Два подразделения в три смены – осековочный участок кузнечного цеха и литейный цех. В две смены работает механообрабатывающий цех, где формируются грузовые колёсные пары, буксовый узел и поршневая группа для дизеля 10Д100. Здесь мы сознательно не запускаем третью смену, чтобы оборудование (на заводе около 2000 единиц оборудования, в МОЦ 600 единиц основного оборудования) попадало в планово-предупредительные ремонты, которыми ранее на заводе никто системно не занимался. Впрочем, как и коммуникациями. Третью смену в механообрабатывающем цехе мы оставляем для оперативных ремонтов станков и энергетического оборудования.

– Специально под ремонт?

– Да, ночью в цехе идёт серьёзная работа по восстановлению работоспособности оборудования.  Ремонтный цех, который занимается ремонтами у себя на базе, работает в полторы смены. Почему? Потому что техника, которая стояла в ремонтном цехе к моему появлению на заводе, была в удручающем состоянии. Сегодня там работают старые кадры (и я их намеренно сохраняю), у них глаза горят, работники говорят: «Спасибо Вам огромное за то, что всё живёт и дышит». За годы стагнации люди сильно от этого отвыкли.

Цех ожил, его наполнили дополнительной техникой. Но станков, которые делают специальные операции, мало (крупные фрезерные, сверлильные, строгальные станки), они очень дорогие. Мы думаем, как этот парк пополнить.

– Что такое, на ваш взгляд, современное станкостроение и как оно отражается на бизнесе?

– Это, прежде всего, точность и скорость. Два параметра, которые в развитии станкостроения наиболее важны. Точность – это способность станка стабильно в период службы выполнять требования чертежа.

И, соответственно, скорость. Пример из жизни. Раньше когда у стоматолога нам сверлили зубы – было противно и больно. Сейчас, когда сверлят, слышен тонкий писк и совсем не больно – это проявляет себя скорость. Когда выяснилось, что скорость не вредит металлу, не крушит его – это было открытие. Точно так же скорость не вредит нашим зубам. Теперь об экономике. Меньше идёт по времени операция, соответственно, ОТИЗ ведёт по-другому расчёт заработной платы. А это напрямую влияет на финансовые результаты деятельности компании, другая прибыль для акционеров. Всё взаимосвязано. Поэтому модернизация, увеличение скорости, несёт с собой большие плюсы. В этом формате развития станкостроения наши тяжёлые расточные станки, получается, надо менять. Но это нельзя делать рывком. Допустим, не можем мы запустить вторую смену в ремонтном цехе, поэтому давайте немедленно купим два новых станка по полтора миллиона евро каждый?

Другое дело - модернизация осековочного участка. За два года мы его полностью запустим и получим ось с допуском всего 3 мм, а не как сегодня 20 мм. Соответственно, часть парка обработки оси уйдёт. Снизится количество людей, необходимое для обслуживания техники. Чем меньше людей, чем выше автоматизация – тем стабильнее качество.

– А где же эти люди будут работать?

– Это уже моя забота как гендиректора и просто нормального человека, который живёт в России – заботиться о трудоустройстве  людей, которые будут высвобождаться. Мы обеспечим их работой, никто не окажется на улице.

– Так что же ждёт ремонтный цех?

– Чем меньше будет припуск на механическую обработку черновой оси, тем меньше используется оборудования для изготовления чистовой оси.

Скорость, точность, снижение затрат на эти виды операций, снижение числа самих операций. В итоге мы, возможно, получим умный качественный подход к ремонтному цеху: что там должно стоять? И вдруг выяснится, что 3 млн евро, которые мы могли бы потратить, увеличив скорость ремонтных работ, где можно было запустить вторую смену, а может быть, и третью, чтоб больше делать для завода ремонтов – затраты эти, оказывается, нам не нужны, мы ошиблись, и 3 млн евро потратили зря. Вот почему не хочется увеличивать проходимость внутризаводских заказов в ремонтном цехе, если мы сейчас оперативно поставим там ультрасовременные станки на тех участках, где процесс тормозится.

Не буду говорить про гальванику, про транспортный цех – там всё более-менее ясно.

– Какие перспективы откроет перед заводом модернизация металлургических мощностей?

– Если немного заглянуть в будущее, модернизация наших металлургических мощностей может привести к тому, что мы можем прийти к производству новых изделий для РЖД и рынка. Мы этого хотим, и об этом думаем. Например, грузовое вагоностроение. Подходы к грузовому вагоностроению у нас есть: в опыте, в жизни, в бизнесе, из которого я пришёл. Понимание того, что рынок просит, и что ему надо дать, как побеждать на рынке – такое понимание у нас есть. Не буду сейчас останавливаться на нюансах, но у меня есть своя позиция. Она отличается от позиций всех действующих производителей. Она отличается по подходам к сварным тележкам грузового транспорта, по применению композиционных материалов.

Есть понимание того, что реально требует коммерческая эксплуатация, что требует бизнес. ОАО «РЖД» – акционерное общество, коммерческая компания, там тоже должны считать деньги, что они великолепно делают.

Интересные и современные примеры управления, или качественный государственный подход к хозяйствованию мы черпаем ежедневно от нашего главного руководителя - Владимира Ивановича Якунина, меня и нашу команду это сильно вдохновляет и окрыляет на пути к инвестиционным рискам (к модернизации).

Но мы хотим получить через маркетинг отклик непосредственно от рынка. От международного рынка в том числе. Если мы говорим об ответственности производителя, то должны абсолютно честно ответить на вопросы: что мы делаем сегодня, что будем делать в будущем, где мы это продадим,  с какой прибылью. Это не просто потому, что на меня из РЖД нажимают, мол, давай что-то придумывай, изобретай. Нет, это моя собственная ответственная, если хотите, государственная позиция.

Мне доверили компанию, и я должен сохранить людей, дать качество, создать возможности для развития, мы хотим гордиться своей Родиной, особенно промышленной.

– Судя по результатам, сегодня Вы,  Роман Викторович, уже доказали рабочим и старшим командирам из ОАО «РЖД», что Вам можно доверять. Какие инвестиции требуются на предприятии, как оно само преобразится и сколько может стоить завод после модернизации, в обозримом будущем?

– Мы пришли не воровать деньги, а делать бизнес для акционеров. Но чтобы получить заметный финансовый результат, нужна. прежде всего, модернизация. В новую технологию мы предполагаем вложить примерно 300 млн евро, может, больше. Комплекс для производства черновой оси, само оборудование, стоит 25 млн евро, а их надо ставить два. Пружинный комплекс – до 100 млн евро. Литейка меньше 100 млн евро, как свидетельствует опыт разных компаний, стоить не будет. Вот уже почти 250 млн евро. Сюда надо добавить ещё техпроект (минимум 10% от контрактной стоимости), обучение персонала, подводка коммуникаций. Это всё расходы. Ты думаешь потратить 300 млн  евро (во что мы, как люди грамотные, постараемся уложиться), а реально потратишь, может быть, 500 млн евро.  Предполагаем, что максимальный объём инвестиций не превысит 800 млн евро. Исходя из моего жизненного и профессионального опыта, это стройка на пять лет. Быстрее не получится: пока оборудование будет выбрано, пока заказано, доставлено, на разных этапах смонтировано, затем подготовка рынка, контрактация и т.д. Если акционеры мне доверят, будет подписан контракт и осуществлено всё задуманное, тогда это предприятие, по моим скромным оценкам, при грамотном позиционировании, будет стоить по меньшей мере от 1 млрд евро, а скорее всего - 3-5 млрд евро. Это зависит от нового владельца, как он представит бизнес: стоимость его может быть и на порядок больше.

– Насколько я знаю, Вы интересовались историей завода и регулярно общаетесь с ветеранами?..

– Завод наш легендарный, основан в 1933 году (его тогда назвали «МОЖЕРЕЗ»), серьёзно проявил себя как при строительстве, так и в военное время. Хотя у нас в музее есть исторические документы, что когда-то император Николай II дал 10 кг золота, чтобы построить в Люблино паровозные мастерские. То есть завод здесь начал формироваться гораздо раньше.

С учётом замечательной истории завода,  того, сколько здесь ярких, интересных личностей работало, которые и сегодня трудятся в разных подразделениях РЖД, я буду поддерживать и продолжать эти славные традиции. Раньше у нас был просто совет ветеранов. Сейчас мы решили создать клуб ветеранов: чтобы сюда можно было комфортно прийти, попить чайку, пообщаться, посмотреть телевизор. Проводим встречи с ветеранами, приглашаем их на праздники, накрываем стол, вручаем подарки, оказываем материальную помощь. Это наша скромная благодарность за их выдающийся вклад в сбережение Люблинского литейно-механического завода.

Генеральный директор ОАО Люблинский литейно-механический завод (дочернее зависимое общество ОАО «РЖД») Роман Викторович Орлов родился 11 декабря 1964 года в Петропавловске-Камчатском в семье интеллигентов. После окончания десятилетки на Камчатке три года служил срочную службу в ракетных частях стратегического назначения на Тихоокеанском флоте. В 1991 году окончил факультет вычислительной математики и кибернетики Московского государственного университета (МГУ ВМиК). С начала 1990-х годов занимается бизнесом, организацией промышленного производства железнодорожной продукции на непрофильных предприятиях (комплектующих и деталей для грузового и пассажирского транспорта), в том числе за рубежом – в Италии и Китае. Сформировал бизнес Волгоградского тракторного завода, Омского литейного завода, помогал формированию производства новых деталей на «Алтайвагонзаводе». Занимал руководящие должности в ряде крупных коммерческих компаний. Руководил департаментом внешнеэкономической деятельности в «Трансмашхолдинге». С 9 июля 2010 года возглавил Люблинский литейно-механический завод, филиал ОАО «РЖД», затем дочернее зависимое общество.

С женой Эллой Алексеевной, с которой Роман Викторович учился на одном факультете в МГУ ВМиК, в этом году 18 сентября отмечает серебряную свадьбу. Дочь Ольга, выпускница факультета социологии МГУ, работает в крупной французской маркетинговой компании, занимающейся продвижением брендов.

Вёл беседу Игорь ЛЕНСКИЙ

Источник: газета «Заводская правда»

ОАО «Люблинский литейно-механический завод»,

№ 3 (5512), март 2012.

Используется с согласия правообладателя.